作为高度依赖房地产的行业，中国建陶行业直到今天依然没有走出粗放式发展阶段：不仅在绿色化、数智化、高端化转型等方面慢人一步，必须加快转型步伐；在经营管理方面更是落后于不少行业，亟需向管理要效益。相信这是很多人对建陶行业的印象。

如今，一家建陶企业正在凭借卓越的管理实践打破这种印象。这家建陶企业便是广东鹰牌陶瓷集团有限公司（简称“鹰牌陶瓷”），其母公司为广东天安新材料股份有限公司（简称“天安新材”）。

建陶行业唯一“全国百篇优秀管理案例”

2024年9月9日，由全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会指导、中国管理案例共享中心主办的第十五届“全国百篇优秀管理案例”评选结果正式揭晓。广东财经大学万赫、赵彬勋等四位老师撰写的案例——《做难而正确的事——天安新材以资源编排打通创新之路》入选其中。

据了解，“全国百篇优秀管理案例”是我国管理案例评选的最高奖项，参与院校和师生数量、投稿数量、覆盖企业数量均为全国同类评选活动之最，被誉为国内管理案例教学界的“奥斯卡”。自2010年起，该奖项评选每年举办一届。其评审流程、标准均与国际接轨，评选过程极为严格，获奖案例代表着国内管理案例的最高水平，其含金量不言而喻。

《做难而正确的事——天安新材以资源编排打通创新之路》案例之所以在第十五届“全国百篇优秀管理案例”评选中脱颖而出，不仅仅因为天安新材在资源编排、战略转型、文化重塑等方面的创新实践，更在于这些实践为天安新材带来了显著成效。并购鹰牌陶瓷之后，天安新材通过一系列高效运营和精细化管理策略，成功实现了两家企业的深度融合与共同发展，为建陶行业打破当前下行困局并转型升级提供了宝贵经验。

值得一提的是，该案例也是建陶行业唯一的“全国百篇优秀管理案例”。

做难而正确的事

天安新材的发展历程，是一部不断挑战自我、勇攀高峰的奋斗史。1998年，其创始人吴启超凭借其敏锐的市场洞察力和坚定的创新精神，从一家濒临倒闭的塑料工厂起步，不断突破传统业务边界，从传统塑料领域转向汽车内饰饰面材料赛道，通过技术创新和资源整合成功实现“换道超车”。这主要体现在两个方面：

一是并购鹰牌，从心出发构建生态闭环。

在成功转型为汽车内饰材料供应商后，天安新材并没有停止前进的脚步。为了打破B端业务占比过大的桎梏，将优质产品直接推向终端消费者，吴启超将目光瞄准了家居硬装市场，把获取“流量入口”作为“换道”的关键环节。家居硬装的流量位于最前端，其中最大的市场就是瓷砖，因此收购一家建陶企业成为天安新材第三次“换道”的核心目标。

在众多潜在的收购目标中，拥有悠久历史和深厚底蕴的鹰牌陶瓷成为了天安新材的理想选择。尽管并购过程充满了质疑和挑战，但吴启超坚信自己的决策是正确的；因为他深知，鹰牌陶瓷在品牌和渠道上的稀缺价值，正是天安新材构建泛家居产业生态圈所亟需的。

并购完成后，天安新材并没有急于求成，而是从“心”出发，以情感共鸣为纽带，推动两家企业的深度融合。吴启超带领团队重新梳理了各个业务板块，从构建泛家居产业生态圈的视角出发，对现有资源进行了新的审视、组合和利用。通过多品牌多渠道多品类产品的共同打造，天安新材形成了“营销前台、赋能中台、支持后台”三维协同的组织架构，实现了资源的优化配置和高效利用。

与此同时，鹰牌陶瓷也发生了翻天覆地的变化：采取轻资产运营模式，将更多精力投入到研发、设计和销售端，提高了运营的灵活性和效率；依靠天安新材的技术资源，打造出差异化的产品优势。比如在打造差异化产品优势方面，天安新材将自主研发的产品EBPP膜应用于鹰牌陶瓷的全屋家居中，与地板、墙板、门等组合成丰富的产品线，具备了独特的环保和健康卖点。

二是融合创新，实现“1+1>2”协同效应。

天安新材与鹰牌陶瓷的融合并非简单的相加，而是通过创新实现了“1+1>2”的协同效应。

在战略层面，两家企业共同实施了“陶瓷+大家居”双轨并行战略，通过资源整合和优势互补，构建了囊括瓷砖、墙板、地板等新材的大家居产品体系，顺应了整装和大家居的市场趋势，带来了新的业绩增长点。在渠道层面，天安新材通过鹰牌陶瓷的经销渠道，积极推进渠道下沉，扩大了销售网络的覆盖范围，还通过加强经销商培育和资源共享，构建了企业与经销商的利益共同体，实现了共赢发展。在服务层面，天安新材借鉴自身多年服务整体家装企业的经验，为鹰牌陶瓷打造了整体化、差异化的家装服务战略，提升了消费者的满意度和忠诚度。在产品和业务层面，天安新材与鹰牌陶瓷共同研发了一系列主打“文化+健康”的创新产品，并携手推出了一些新的业务，如“中国瓷”、“京砖”和墙地专家、改造家、鹰牌生活等，不仅满足了消费者对美、健康及品质生活的追求，也为自身赢得了市场的广泛认可。

通过全方位的融合创新，天安新材与鹰牌陶瓷实现了资源的优化配置和高效利用，共同推动了整个集团的快速发展。

2023年，天安新材实现营业收入约31.42亿元，同比增加15.67%，实现归属于上市公司股东的净利润约1.21亿元，同比扭亏为盈；2024年前三季度，天安新材实现营收21.97亿元，实现归属于上市公司股东的净利润8029.74万元，同比上升7.11%。

这正是天安新材坚定泛家居产业战略，充分发挥各业务板块协同发展、相互赋能、资源整合的产业链优势，不断拓展市场，推进渠道下沉，挖掘客户需求，同时持续深化精细化管理的结果。

创始人的格局决定企业发展的高度

如果说一家企业的发展上限取决于老板的格局，那么吴启超的格局则深深影响着天安新材和鹰牌陶瓷。作为天安新材和鹰牌陶瓷这两家企业的董事长，其格局体现在三个维度。

其一，利他思维与生态共赢。吴启超深谙“财散人聚”之道：1998年盘活台山塑料厂时，他让出10%股权激励管理层；天安新材上市前推行全员持股，90余名员工成为股东；并购鹰牌后，提出“开放、坦诚、公平、利他”的新企业文化，将经销商转化为利益共同体，2024年鹰牌“418”大会订货额突破7.61亿元，就生动地印证了这一模式的爆发力。

其二，技术信仰与长期主义。2008年—2012年，在天安新材的前身天安塑料营收和利润规模都还很小时，吴启超就毅然投入上亿元研发“车规级”内饰材料，历时四年打破外资垄断，成为日产、丰田核心供应商。在天安新材成功并购鹰牌后，技术信仰与长期主义的这一基因还在延续，仅仅是2024年前三季度就投入了研发费用7831万元。

其三，战略前瞻与资源编排。吴启超的布局始终超前行业半步：2010年切入汽车内饰，押注国产车崛起；2021年并购鹰牌，抢占整装赛道；2024年参与佛山隽业混改，构建“材料研发—设计—施工”全产业链。他还提出了“芯片—手机—鸿蒙”生态比喻：天安高分子是技术后台，鹰牌陶瓷与天汇建科是产品中台，天安集成是服务前台，三者协同实现“降维打击”。

鹰牌陶瓷已经走过50年发展历程，见证了中国建陶业从规模竞争到价值升维的蜕变。吴启超以“资源编排”重构产业逻辑，将天安新材的技术基因和自己的格局注入鹰牌陶瓷，引领鹰牌陶瓷实现了从“瓷砖制造商”到“健康人居服务商”的跨越，形成了独特的竞争优势。

通过不断探索，天安新材走出了一条技术创新和商业模式创新之路……